Zoals beloofd. (Zie Twist & Tweak)
Over -maar- twee regels die verandering brachten…
of hoe men (zonder woorden) culturele harmonie realiseert.
Het eerste wat ik probeer vast te stellen wanneer ik cliënten op intake zie is hoe ik hen kan helpen. Dit lijkt evident, maar een hulpvraag is niet altijd duidelijk. Gewoonlijk weet een depressief persoon niet wat hij/zij wil. Dikwijls hebben ze een tekort aan energie, lijkt niets te werken en weten ze niet wat eraan te doen. Als je dan vraagt wat ze wel willen, weten ze het eenvoudigweg niet. Ze willen zich gewoon beter voelen.
Ik kan natuurlijk niet starten, wanneer ik niet weet hoe mijn therapie zou moeten helpen. Dus één van mijn standaardvragen is: “Hoe zou je weten dat de therapie heeft gewerkt? Wat zou er anders zijn en hoe zou het resultaat er dan uitzien?” Meestal dien ik nog wat vragen toe te voegen of wat meer te onderzoeken of te verdiepen, maar spoedig komen we er wel en kunnen we starten met de therapie.
Tot recent een nieuwe cliënt dit concept uitdaagde. Toen ik haar de reden van haar bezoek vroeg wist ze precies wat ze wou:
“Ik hoorde je lezing. Ik wil dit ook kunnen!”
Ik was een beetje verrast. Blijkbaar was ze al jaren een HR-manager in een groot bedrijf. Ze was hoofd van voornamelijk een administratieve afdeling met ongeveer 25 vrouwen voor payroll en sociaal-juridische zaken.
Wat haar vraag leek te sturen waren de verkopers in het bedrijf, blijkbaar ook excellente sprekers. Regelmatig presenteerden deze een inspirerende presentatie over hun visie en doelstellingen met als resultaat een applaudisserend publiek vol lof en bewondering. Ze deed het uitschijnen alsof er rozen naar hen werden toegeworpen. En dat wou ze ook.
En dus besloot ze voor neurotherapie te gaan om een talent voor gepassioneerd publiek spreken te ontwikkelen. (Hoewel mijn stijl meer een ontspannen les is met amusante noten. [mijn dochters woorden, die de laatste lezing twee weken geleden volgde. En getuige mijn vader op de ouderavond –Zie Ouderavond – ])
Ik geef toe dat neurotherapie de groei van aangeboren kwaliteiten ondersteunt, maar de basis voor therapie is niet het veranderen van intrinsieke talenten. En dat zou ook niet hoeven!
Ik vertelde haar dat ze vermoedelijk heel goed is in wat ze doet, wat niet zomaar als evident mag worden beschouwd. Als ik haar job zou moeten doen, zou ik vermoedelijk al ontslagen zijn, alleen al om het falen van een praktische klasseertest in het verleden (zie Plezier met papier).
Dus ik vroeg haar meer te vertellen over haar bedrijf en afdeling. Ze veronderstelde te worden aanzien als een competente manager die de doelstellingen van haar afdeling realiseerde. Maar zo voelde het niet voor haar en ze was ook niet gelukkig met de situatie. Ze loste continu problemen op met haar medewerkers waar geen einde aan leek te komen. In tegendeel, het leek alleen maar toe te nemen. Ze kreeg meer en meer stress en verloor alle energie.
Vooral uitputtend was op te merken hoe haar medewerkers eveneens ontevreden werden en vastliepen. Ze sloten zich meer en meer af om conflict te vermijden, werkten enkel nog aan hun eigen opdrachten, riepen moord en brand bij een probleem of werden ziek. Hoewel alle belangrijke problemen werden aangepakt –ze liep hard om iedereen tevreden te houden-, kreeg ze geen voldoening van haar werk en de sfeer verzuurde.
Dit was geen depressieve cliënt, dit was een depressieve afdeling!
Dus ik besloot dat we hier ook wat aan dienden te doen. De vraag was hoe? Hoe kon ik een culturele verandering realiseren zonder de medewerkers te kennen, de bedrijfsprocedures of zelfs hun hulpvraag? En ik kon hen ook niets leren, want zij moest het alleen klaarspelen! [gezien ik haar private psycholoog was]
Dus, wetende hoe de hersenen werken, kwam ik met een ’twist & tweak’. Gezien het publiek, gingen we voor bloemetjes in groeipapier. Iedere medewerker kreeg er 20 en ondertussen werd haar speech beperkt tot:
“Wanneer een collega je helpt met je werk of iets doet wat opvallend past in de bedrijfsmissie – en doelstellingen, geef je een bloem.
Maar!
Er zijn twee heel belangrijke regels –maar twee-…
- Ze mogen NIET weten: WIE?
- Ze mogen NIET weten: WAAROM?
En ze mocht zelf de eerste bloem niet geven. Er zal altijd een vroege adopter zijn die het concept wil uittesten…
En zo ging het.
Ze rapporteerde me terug binnen de drie weken. Het hele departement was terug tot leven gekomen. En ik kon het me gemakkelijk voorstellen…
°°°
Je komt terug van het toilet en vindt een bloem op je bureau.
– Wat gebeurt er? –
Je zal vermoedelijk willen weten wie het daar heeft gelegd. Dus je eerste reactie is met je neus over je bureau naar de andere bureaus… wie was het?
Het kan een vriend zijn op het werk of die collega die je net hebt getroost of samen mee hebt gelachen. Of misschien omdat je Susan hebt geholpen in de gang… en terwijl je nog probeert uit te vissen: wie? floept de tweede vraag al in je hoofd: “waarom?”
Het ding is, je weet het eigenlijk niet…
°°°
Voor veel professionals is dit nieuw. Ze proberen hun beste zelf te geven en zijn echt bang om fouten te maken of zichzelf in een positie met mogelijks negatieve gevolgen te brengen. Het betekent dat ze veel energie steken in het vermijden van alle mogelijke negatieve scenario’s –en dat zijn er veel- . In de plaats zouden ze kunnen kapitalizeren op hun talenten, wat hen energie geeft en het resultaat of de winst verdubbelt.
De focus is daarom op wat niet ok is, wat fout kan gaan (wat soms inderdaad gebeurt), gezien problemen en klachten een natuurlijk onderdeel van het bedrijfsproces uitmaken. Het betekent dat veel mensen alle mogelijkheden in hun hoofd jongleren waarom ze niet zouden kunnen voldoen aan wat nodig is of wordt verwacht. En ze proberen zich ertegen te wapenen naar hun collega’s, baas of bedrijf.
Dit leidt tot nog meer rigiditeit, controlegedrag of vermijding en minder samenwerking, met tegelijkertijd een gevoel van tekort aan expertise en gemakkelijker overladen zijn; te grote werklast (enkele voorlopers van burnout).
En dus nu, na het verkrijgen van deze bloem, denkt men na hoe men heeft ondersteund, wat goed ging, wat werkte. En het heeft zelfs gewerkt voor een andere collega of het hele team!
En zo blijven er hypotheses komen over wie en waarom in een positieve zin. Vooral omdat, door het niet te weten, je hersenen een tijdje bezig blijven… over een verandering van focus gesproken!
Dankbaar voor de erkenning en met positievere gedachten over zichzelf, is men sneller geneigd zelf ook een bloem aan een collega te geven… en zo kreeg onze HR-manager alle erkenning die ze verdiende.
En de rest is bloemengeschiedenis… tenzij de papieren worden bewaterd.
🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸
Ik wil alle mensen, cliënten, vrienden en partners, danken voor hun inspiratie, hulp en ondersteuning.
Ik wens jullie een warm, bevredigend en inspirerend 2019! ✨
🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸
Hannelore doet ook consultancy in bedrijven en heeft een instrument ontwikkeld om de gezondheid van organisaties door middel van medewerkerstevredenheid te meten, wat het mogelijk maakt om het nadien te remediëren. Meer over dit:
MTM: medewerkerstevredenheidsmatrix
As promised. (See Twist & Tweak)
About -but- two rules that brought change…
or how one (speechless) realizes cultural alignment.
The first thing I try to determine when I see clients for an intake is how I could be of any help to them. This might seem obvious, but in reality, their quest for help isn’t always clear. Typically, a depressed person doesn’t know what they want. Often, they don’t feel well, they lack energy, nothing seems to work and they don’t know what to do about it. If you ask what they want, they simply don’t know… they just want to feel better.
Obviously, I can’t start if I don’t know how the therapy should be of help to them. So one of my standard questions is: “How would you know the therapy has worked? What would be different and what would the outcome be?” I usually have to add some more questions and investigate or elaborate a bit on it, but soon enough, we’ll figure it out and are able to start with therapy.
Recently however, this concept was challenged a bit by a new patient. When I asked her the reason for the visit, she knew exactly what she wanted:
”I heard your talk [lecture]. I want to be able to do that too!”
I was a bit surprised. Apparently, she was a HR-manager for several years in a large company. She was head of a mostly administrative department with around 25 women for pay-roll and social-legal formalities.
What seemed to drive her question were the sales people in her company, who apparently were excellent speakers as well. Regularly, these employees presented an inspiring presentation about their vision and goals and in response, the audience was in awe of them, delighted, and applauding. She made it seem as though roses where thrown upon them afterwards. And she wanted that too.
And thus she decided to go for neurotherapy in order to develop a talent for speaking in public passionately. (Although my personal style is often a more laidback teaching course with funny notes [my daughter’s words, who attended the last talk two weeks ago. As did my father at the parent night -See Ouderavond-])
I admit that neurotherapy supports growth of innate qualities, but the basis for therapy is not about changing intrinsic talents of people. And it shouldn’t be either!
I told her she’s likely very skilled in what she does, which shouldn’t be taken for granted! If I had to do her job, I probably would ‘ve been fired already, just for failing a practical paper classification test in the past (See Plezier met papier).
So I asked her to tell me more about her company and department. She assumed she was seen as a competent manager, succeeding in the targets of her department. But she didn’t feel as such and wasn’t happy with the situation either. She was continuously solving problems with her employees, which didn’t seem to end. On the contrary, they only seemed to grow. Becoming more and more stressed, she ran out of energy.
Especially tiring for her, was noticing her employees were getting stuck and dissatisfied as well. They became more and more closed off in order to avoid conflict, working solely on their own assignments, overdramatizing problems, and even falling ill… Although all important problems seemed to be addressed –she ran hard in order to keep everyone satisfied-, her job didn’t feel rewarding and the social climate turned blue [grey…dark.] …
This wasn’t a depressed client, this was a depressed department!
So I figured we had to extend the scope to the whole department as well. The question was how? How could I make a cultural change, without knowing the employees, company procedures or even understanding their need? And I couldn’t teach them either, since she had to pull it off herself! [me being her private psychologist]
So, knowing how the brain works, I came up with a ‘twist & tweak’. Given the audience, we went for flowers in seed paper. Each employee was given 20; meanwhile her pitch was limited to:
“Whenever a colleague helped you in some way with your work, or did something that remarkably fits the corporate mission or goals, you reward them with a flower.
But!
There are two very important rules –only two-…
- They can NOT know: WHO?;
- They can NOT know: WHY?”
And she wasn’t allowed to give the first flower. There will always be an early adopter trying it out…
And so it happened.
She reported back to me within 3 weeks. The whole department was back to life.
I could easily imagine…
°°°
You come back from the bathroom, and you find a flower on your desk.
-What happens next?-
You probably want to know who put it there. So your first reaction is to look around; you sneak a look to the other desks… who was it?
It could be a friend at work or this colleague you just comforted or perhaps even joked with.
Or maybe because you helped Susan across the hallway… And while still figuring out who, the second question already pops up too: why?
The thing is, you don’t really know…
°°°
For a lot of professionals, this is new. They are trying to do their job to the best of their abilities and really are afraid of making mistakes or putting themselves in danger for fear of negative consequences. It means that they put a lot of energy into avoiding all possible negative scenarios -of which are a lot-. Instead, they could be capitalizing on their talents, giving them energy ánd doubling their return or profit.
The focus is therefore on what is not ok, what could go wrong (which sometimes actually happens), since problems or complaints are a natural part of the company’s process… It means that a lot of people are juggling all the possibilities in their heads about why they may not live up to what is needed or expected. And, they are busy trying to guard against it towards their colleagues, boss or company.
This leads to more rigid, controlling behavior or avoidance and less cooperation; also feeling a lack of expertise and getting more easily overloaded (Some preceding markers for burnout).
And so now, after getting this flower, they have to think about how they were supportive, what went well, what worked. And it could have worked for another colleague or the whole team!
And therefore, you keep coming up with all these hypotheses about who and why in a positive sense. Especially, by lack of closure, the mind is kept busy for a while… About a change of focus!
Feeling grateful for the recognition and having nicer thoughts about yourself, causes you to be more inclined to give a flower to another colleague as well… So our HR-manager got all the recognition she needed.
And the rest is flower history… unless the papers are watered.
🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸
I’d like to thank all people, patients, friends, and cooperators, for your inspiration, help, and support.
And I wish you a warm, fulfilling and inspirational 2019! ✨
🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸🌸
Hannelore provides consultancy in companies as well and has developed an instrument to measure organizational health by means of employee satisfaction, making it possible to remediate it afterward. More about this:
